Bedarfsdeckung durch Arbeitszeit-Souveränität

Vertrauensarbeitszeit, Vertrauensarbeitsort, Urlaub wann und wie viel man möchte – kein Wunschdenken, sondern handfeste Vorboten eines epochalen Wandels der Arbeitswelt. Doch wie können Unternehmen profitieren? Und wie können Call Center sich rüsten?

Nachdem die stechuhrbefreite Arbeitszeit schon länger gilt, wurde im September 2014 bei Microsoft der so genannte Vertrauensarbeitsort arbeitsrechtlich garantiert, so dass Angestellte dort Arbeitszeit und -ort selbst bestimmen können.

Richard Branson, Gründer des Weltkonzerns Virgin, will seinen Mitarbeitern erlauben, Urlaub zu nehmen, wann sie wollen und wie viel sie wollen. So sei es allein Sache des Arbeitnehmers zu entscheiden, ob und wann er ein paar Stunden, einen Tag, eine Woche oder einen Monat freinehmen will.

Smart-Worker

Der moderne Arbeitnehmer wird zunehmend ein emanzipierter, selbstbestimmter, vernetzter Mensch sein, der nach Individualisierung strebt und Teil einer Do-It-Yourself-Ökonomie ist. Er ist orts- und zeitungebunden, everyline (immer und überall online) und schätzt deshalb flexible Arbeitsstrukturen, die sich zudem an familiäre und soziale Verpflichtungen anpassen lassen. Die spannende Frage ist, wie man diesem Typus im Einklang mit den Unternehmenszielen den nötigen Freiraum bei der Gestaltung seiner Arbeitszeiten schafft und wie dies insbesondere in fremdbestimmten Arbeitsstrukturen wie Call Centern möglich ist?

Selbstorganisation

Antworten liefert die Organisationstheorie, die das Paradigma der Selbstorganisation kennt, welche Ordnung als Resultat der Eigendynamik komplexer dynamischer Systeme von selbst entstehen lässt. Dabei geht es nicht um eine vom Management geplante Ordnung, sondern solche, die sich in Abhängigkeit vom Verhalten vieler Mitarbeiter permanent bildet und auch verändert. Die der Selbstorganisation eigene Dynamik kann auch zur Lösung von Aufgabenstellungen im Bereich der Personaleinsatzplanung in Call Centern genutzt werden. So bilden sich aufgrund der vielfältigen, individuellen Arbeitszeitpräferenzen bezüglich der Lage von
Einsatzzeiten Muster heraus, die oft eine große Ähnlichkeit zu den Nachfragepräferenzen der Nutzer von Serviceeinrichtungen wie Call Centern aufweisen.

Wunschdeckung

Plant man Mitarbeiter rein anhand ihrer unterschiedlichen Arbeitszeitpräferenzen, ergibt sich oft eine „Wunschbesetzung“ und somit eine Bedarfsdeckung nahe des Optimums. Abweichungen vom Optimum verbleiben meist dort, wo sich nicht bedarfsdeckende Muster oder Strukturen herausbilden, beispielsweise in weniger beliebten Zeiten wie Wochenenden oder in Randzeiten. Im Sinne der Zielsetzung können diese Abweichungen auf Basis der Kooperationsfähigkeit und -bereitschaft der Beschäftigten reduziert werden. Dazu wird einerseits die Erkenntnis zum Anpassungsbedarf gefördert, indem allen Beteiligten die Planungssituation
transparent gemacht wird. Überdies kann die ausgeprägte Fähigkeit von Menschen zur Vermeidung Sozialer Dilemmata genutzt werden, wenn deutlich gemacht wird, dass in vielen Szenarien sozialer Interaktion alle Beteiligten insgesamt durch Kooperation besser gestellt werden, als wenn jeder eine egoistische Wahl trifft. Benötigt wird also eine Form von Synergetik, bei der durch das Zusammenwirken von Individuen ein Gesamtnutzen entsteht, der größer als die Summe der Einzelnutzen ist.

Moderierende Variablen

Um das erwünschte Kooperationsverhalten zu fördern, werden zur Vermeidung von nicht-intendierten Effekten in selbstorganisatorischen Systemen Regeln benötigt. Bei Optimierungsfragen rund um die Personalplanung bietet sich z.B. die Arbeit mit moderierenden Variablen an, die sich motivierend auf ein Verhalten auswirken, das sich im Einklang mit dem Hauptziel einer hohen Planungsgüte befindet. Jahrelange Praxiserfahrungen mit einer Vielzahl von Planungsszenarien in Unternehmen
aus unterschiedlichsten Branchen bestätigen, dass die reinen Wunsch-Arbeitszeiten der Beschäftigten bereits zu einer guten Bedarfsdeckung führen. Deckungslücken bewegen sich maximal im niedrigen zweistelligen, oft sogar im einstelligen Bereich (vgl. Abbildung – Iteration 1). Um diese zu schließen bedarf es nicht mehr, als auf die Fähigkeit der Mitarbeiter zu selbstlosem Verhalten zu setzen. Punktuell und situativ bedingt zeigt sich eine so große Bereitschaft zur Übernahme unbeliebter Arbeitszeiten, dass allein hierdurch Deckungslücken weiter reduziert werden können (vgl. Abbildung – Iteration 2). Dies gilt insbesondere dann, wenn dies derart mit Anreizen verknüpft wird, dass die freiwillige Übernahme ungeliebter Arbeitszeiten zu einer höheren, künftiger Arbeitszeit-Wunscherfüllung führt.

90 Prozent Wunscherfüllung

Verbleibende Deckungslücken können nun in einem letzten Schritt durch einfache Schichtverschiebungen geschlossen werden, wobei die Größenordnungen hierfür in der Regel unterhalb der Zehn-Prozent-Marke anzusiedeln sind (vgl. Abbildung – Iteration 3). Im Klartext bedeutet dies, dass mittels einer Schichtplanung mit einem hohen Grad an Selbstorganisation unter Berücksichtigung von einigen Regeln gleichzeitig eine optimale Bedarfsdeckung sowie eine hohe Arbeitszeitwunscherfüllung von über 90 Prozent erreicht werden kann.

Iterationen für Wunschbesetzungen

Das freie Spiel selbstorganisationaler Kräfte entfaltet eine Dynamik, die geringfügig moderiert, in mehreren Iterationen zu einer optimalen Bedarfsdeckung bei maximaler Erfüllung der Wunscharbeitszeiten führt. 

Die freiwillige Bereitschaft zur Übernahme unbeliebter Arbeitszeiten sowie das Maß nicht erfüllter
Arbeitszeitwünsche, haben Einfluss auf das Ranking, nach dem sich die Erfüllung individueller Arbeitszeitwünsche bei künftigen Planungen ausrichtet.

In der ersten Iteration wird anhand der Arbeitszeitwünsche eine „Wunschbesetzung“ ermittelt, die den Bedarf bereits weitgehend deckt.

In der zweiten Iteration folgt eine Optimierung der Besetzung im Rahmen der freiwillig angegebenen Toleranzen der Mitarbeiter. Dabei wird sozial verträgliches Verhalten mit einer künftig höheren Wunscherfüllungswahrscheinlichkeit honoriert.

Die verbleibende Deckungslücke wird in der dritten Iteration durch weitere Schichtverschiebungen geschlossen. Resultierende Abweichungen von Arbeitszeitwünschen werden hier mit einer künftig höheren Wunscherfüllungswahrscheinlichkeit entschädigt.

Das Zusammenspiel aus Wunscherfüllungsquoten und -wahrscheinlichkeiten führt bei hoher Planungsgüte zu einer fairen Verteilung der unbeliebten Arbeitszeiten auf alle Beteiligten.

Erschienen in TeleTalk 09/2015

Prof. Dr. Florian Schümann

Download als PDF